Чому CRM не дає ROI: розбір цифри, яку всі цитують

Звідки взялася цифра

Публічні цифри про провал CRM майже завжди подаються без дати й методики. Якщо простежити посилання, ланцюжок виявляється коротким і старим.

У грудні 2002 року ZDNet зібрав тогочасні оцінки в одну колонку: звіт Butler Group — 70% впроваджень провальні; дослідження Gartner — близько 55% CRM-проєктів не виправдали очікувань замовників; опитування Bain & Company серед 451 керівника — CRM опинилася в трійці найгірших із 25 популярних управлінських інструментів за задоволеністю.

MIT Sloan Management Review у 2011 році пише про 55–75% компаній, які не отримали очікуваної віддачі від інвестицій у CRM. У виносці автори вказують джерело: мета-огляд Zablah, Bellenger і Johnston (2004), який, своєю чергою, посилається на дослідження Gartner Group — «найавторитетніше», за їхнім формулюванням. Тобто це не новий вимір, а цитата цитати.

Foss, Stone і Ekinci у 2008 році наводять дані CSO Insights: у міжнародному опитуванні 1 337 компаній, які впровадили CRM для підтримки відділу продажів, лише 25% повідомили про суттєве покращення показників. Поруч — оцінка Gartner: близько 70% CRM-проєктів завершилися збитками або не дали приросту в P&L.

GfK Marketing Intelligence Review у 2010 році повторює знайому третину: значуще покращення показників — лише в третини CRM-проєктів. Важлива деталь, яку зазвичай губить переказ: автори подають цю третину з посиланням на попередні дослідження, а не як власний вимір. Їхній внесок в іншому — вони перевіряли, як технологічне й організаційне впровадження та внутрішня підтримка впливають на залучення й утримання клієнтів. І окремо зафіксували те, про що майже не згадують: кожна п'ята CRM-ініціатива зашкодила давнім відносинам з клієнтами.

• Butler Group, 2002 — 70% впроваджень провальні
• Gartner (за ZDNet), 2002 — близько 55% проєктів не виправдали очікувань замовника
• Zablah та ін., 2004, за даними Gartner — 55–75% компаній не отримали очікуваної віддачі
• CSO Insights (за Foss, Stone, Ekinci), 2008 — суттєве покращення у 25% з 1 337 компаній
• Gartner (за Foss, Stone, Ekinci), 2008 — близько 70% проєктів без приросту в P&L
• GfK MIR, 2010 — значуще покращення в третини проєктів; кожна п'ята ініціатива зашкодила відносинам з клієнтами
• CRMGuru.com, Mangen Research Associates, Caribou Lake, 2002 — 35% провалів і 45% проєктів, які окупилися

«Провал» у кожному дослідженні означає різне

Ці числа не сходяться навіть арифметично. У дослідженні CRMGuru.com 35% упроваджень провальні, а 45% дають віддачу — разом це не сто відсотків, і для проміжку, який лишився, в авторів немає назви. Причина розбіжностей проста: одні дослідники питали керівників, чи задоволені ті результатом; другі дивилися, чи змінився фінансовий результат компанії; треті рахували окупність за весь час життя системи. Відповіді на три різні питання не зобов'язані збігатися.

Багато звітів визначають успіх за враженнями керівництва, а не за доказами ROI.

— Adrian Mello, ZDNet, 2002

«Три з п'яти» — це 60%: число, якого немає в жодному першоджерелі. Воно зручне для заголовка і безпечне для суперечки — заперечити його так само важко, як і підтвердити.

Дослідження, яке рахувало інакше

Одне з тих ранніх досліджень поставило питання інакше. CRMGuru.com разом з Mangen Research Associates і Caribou Lake Customer-1 оцінювали впровадження не за враженням на момент запуску, а за результатом упродовж усього життя системи. Провальними виявилися 35% упроваджень — менш ніж половина від того рівня, який наводили аналітики. Ще 45% давали віддачу.

Річ не в оптимістичнішому підрахунку, а в моменті вимірювання. Більшість фінансової вигоди від CRM приходить із проєктів, які утримують клієнтів і збільшують суму, яку ті витрачають. Такі ефекти зазвичай не проявляються раніше ніж через рік-два. Опитування, проведене на третьому місяці після запуску, гарантовано зафіксує розчарування — незалежно від того, чи спрацює система згодом.

Чотири фактори, від яких залежить ROI

Те саме дослідження виділило чотири фактори впровадження, які визначають, чи буде віддача:

• Клієнтоцентрична стратегія — найважливіший фактор із чотирьох. Компанії, які приходять у CRM, щоб заспокоїти вимогливих клієнтів, а не перебудуватися під них, успіху майже не мають.
• Залучення лінійних співробітників. Змусити менеджера користуватися інструментом не можна. Можна показати, що система прибирає частину його роботи — прогнози, комерційні пропозиції, ручні звіти. Дізнатися, яку саме, можна лише спитавши його на етапі проєктування.
• Готовність змінити організацію. Якщо всі повноваження щодо ціни лишаються в центрі, CRM не пришвидшить угоди, хоч би скільки в неї вклали. Небажання міняти ролі шкодить сильніше, ніж збереження статус-кво.
• Вимірювані цілі. Без метрики, знятої до старту, неможливо відстежити ні прогрес, ні окупність.

Жодного фактора окремо не достатньо. І жоден із чотирьох не є програмним забезпеченням. Автори дослідження сформулювали це прямо.

Дані показують, що за відсутності чотирьох ключових драйверів успіху будь-яке впровадження матиме труднощі з досягненням позитивного ROI — незалежно від того, яку систему обрано.

— Dick Lee, Caribou Lake, співавтор дослідження

MIT Sloan Management Review приходить до того самого висновку з іншого боку. Компанії купували колцентри, бази даних, софт і сайти — і продовжували працювати так само, як раніше, вважаючи, що клієнти оцінять сам факт інвестиції. Здатність компанії працювати з клієнтами по-новому не з'являється як побічний ефект від покупки системи. Вона передує їй.

Що з цього випливає для команди на 5–50 людей

Жодне з цих досліджень не було про малий бізнес. Вони описують корпорації з бюджетами, яких у вас немає, і з проблемами, яких у вас теж немає. Але чотири фактори грошей не потребують, і саме тому вони переносяться вниз без втрат.

Коли CRM не спрацювала, причину зазвичай шукають у двох місцях: обрали не ту систему або менеджери саботують. Обидві версії зручні тим, що не чіпають того, як формулювали завдання на старті.

Менеджер, який «не вносить», — симптом, а не діагноз. Людина не заповнює картку, коли не бачить, що це змінює в її роботі. Власник не дивиться в дашборд, коли до запуску ніхто не домовився, яке число там має з'явитися і з чим його порівнювати. Обидва рішення ухвалюють до того, як хтось уперше відкриє налаштування системи.

Що Auspex робить інакше

Auspex — компанія з впровадження CRM і автоматизації бізнес-процесів. За десять років і понад півтори тисячі проєктів ми звели профілактику цього провалу до трьох робочих правил.

Перше: ми не впроваджуємо «CRM», ми впроваджуємо один процес. В одному з європейських проєктів окремий етап у договорі сформульований так: усі форми з сайтів компанії створюють лід у CRM зі збереженим джерелом і UTM-міткою. Не «запустити систему», а один ланцюжок, який можна показати на демо і закрити актом приймання. Потім береться наступний.

Друге: baseline. Якщо ви не можете назвати число сьогодні — скільки заявок губиться, за скільки годин менеджер відповідає на звернення, — то через півроку окупатися буде нічому. Порівнювати ні з чим.

Третє — критерій приймання. У наших SOW успіх звучить не як «воронку налаштовано», а як «команда працює в CRM». Одне слово різниці, але воно переносить ризик невикористання з клієнта на нас.

Власного відсотка провалів Auspex не публікує. Щоб він щось означав, треба однаково міряти ROI у всіх клієнтів роками після здачі. Таких даних немає ні в нас, ні в дослідженнях, на які всі посилаються.

Що спитати в підрядника до підпису

• Який один процес ми запускаємо першим і як виглядатиме його демо?
• Яке число ми міряємо і скільки воно становить сьогодні?
• Що записано критерієм приймання: система налаштована чи команда в ній працює?
• Хто з нашого боку власник системи після здачі?
• Через скільки тижнів ми побачимо перший результат, а не перший екран?

Питання «який один процес ми міряємо і яке в нього число сьогодні» коштує дешевше до підпису договору, ніж після півроку порожніх дашбордів. Якщо у вашій команді зараз вирішують, впроваджувати CRM чи ні, перешліть цей текст тому, хто відповідатиме за проєкт.