Por qué el CRM no da ROI: de dónde sale la cifra que todos citan

¿De dónde salió la cifra?

Las cifras públicas sobre el fracaso del CRM casi siempre llegan sin fecha ni metodología. Si sigues las referencias, la cadena resulta corta y vieja.

En diciembre de 2002, ZDNet reunió las estimaciones de la época en una sola columna: el informe de Butler Group hablaba de un 70% de implantaciones fallidas; un estudio de Gartner, de cerca del 55% de proyectos de CRM que no cumplieron las expectativas del cliente; y una encuesta de Bain & Company entre 451 directivos dejó al CRM entre las tres peores de 25 herramientas de gestión populares por satisfacción.

MIT Sloan Management Review escribe en 2011 sobre un 55–75% de empresas que no obtuvieron el retorno esperado de su inversión en CRM. En la nota al pie, los autores indican la fuente: el metaanálisis de Zablah, Bellenger y Johnston (2004), que a su vez remite a un estudio de Gartner Group, «el más autorizado» según su propia formulación. O sea, no es una medición nueva, sino la cita de una cita.

Foss, Stone y Ekinci aportan en 2008 datos de CSO Insights: en una encuesta internacional a 1337 empresas que implantaron CRM para apoyar al equipo comercial, solo el 25% declaró una mejora significativa de sus indicadores. Al lado, la estimación de Gartner: cerca del 70% de los proyectos de CRM terminaron en pérdidas o no aportaron nada al P&L.

GfK Marketing Intelligence Review repite en 2010 el tercio conocido: mejora significativa de los indicadores solo en un tercio de los proyectos de CRM. Un detalle importante que el resumen suele perder: los autores dan ese tercio citando estudios anteriores, no como medición propia. Su aporte está en otra parte: comprobaron cómo la implantación tecnológica y organizativa y el apoyo interno influyen en la captación y la retención de clientes. Y registraron aparte algo de lo que casi nadie habla: una de cada cinco iniciativas de CRM dañó relaciones antiguas con clientes.

• Butler Group, 2002: 70% de implantaciones fallidas
• Gartner (vía ZDNet), 2002: cerca del 55% de proyectos no cumplió las expectativas del cliente
• Zablah y otros, 2004, con datos de Gartner: 55–75% de empresas no obtuvo el retorno esperado
• CSO Insights (vía Foss, Stone, Ekinci), 2008: mejora significativa en el 25% de 1337 empresas
• Gartner (vía Foss, Stone, Ekinci), 2008: cerca del 70% de proyectos sin aporte al P&L
• GfK MIR, 2010: mejora significativa en un tercio de los proyectos; una de cada cinco iniciativas dañó relaciones con clientes
• CRMGuru.com, Mangen Research Associates, Caribou Lake, 2002: 35% de fracasos y 45% de proyectos que se pagaron solos

¿Por qué «fracaso» significa algo distinto en cada estudio?

Los números no cuadran ni siquiera aritméticamente. En el estudio de CRMGuru.com fracasa el 35% de las implantaciones y el 45% da retorno: juntos no suman cien por ciento, y para el tramo que queda los autores no tienen nombre. La razón de las discrepancias es simple: unos investigadores preguntaron a los directivos si estaban satisfechos con el resultado; otros miraron si se movió el resultado financiero de la empresa; otros calcularon el retorno a lo largo de toda la vida del sistema. Las respuestas a tres preguntas distintas no tienen por qué coincidir.

Muchos informes definen el éxito por las impresiones de la dirección y no por evidencia de ROI.

— Adrian Mello, ZDNet, 2002

«Tres de cada cinco» es un 60%: una cifra que no aparece en ninguna fuente original. Es cómoda para un titular y segura en una discusión, porque refutarla cuesta tanto como confirmarla.

¿Qué estudio contó de otra manera?

Uno de aquellos estudios tempranos planteó la pregunta de otro modo. CRMGuru.com, junto con Mangen Research Associates y Caribou Lake Customer-1, evaluó las implantaciones no por la impresión del día del arranque, sino por el resultado a lo largo de toda la vida del sistema. Fracasó el 35%, menos de la mitad del nivel que citaban los analistas. Otro 45% daba retorno.

Todo está en el momento en que se mide. La mayor parte del beneficio financiero de un CRM viene de proyectos que retienen clientes y aumentan lo que esos clientes gastan. Efectos así no suelen aparecer antes de uno o dos años. Una encuesta hecha al tercer mes del arranque va a registrar decepción sí o sí, funcione el sistema después o no.

¿Qué cuatro factores deciden el ROI del CRM?

El mismo estudio aisló cuatro factores de la implantación que deciden si habrá retorno:

• Una estrategia centrada en el cliente: el factor más importante de los cuatro. Las empresas que llegan al CRM para calmar a clientes exigentes, y no para reorganizarse en torno a ellos, casi nunca lo consiguen.
• Involucrar al personal de primera línea. Obligar a un comercial a usar una herramienta no funciona. Sí funciona mostrarle que el sistema le quita parte del trabajo: previsiones, propuestas, informes a mano. Cuál es esa parte solo se sabe preguntándole en la fase de diseño.
• Disposición a cambiar la organización. Si todas las decisiones de precio siguen en el centro, el CRM no va a acelerar los cierres por mucho que se invierta en él. Negarse a cambiar los roles hace más daño que mantener el statu quo.
• Objetivos medibles. Sin una métrica tomada antes del arranque no hay forma de seguir ni el avance ni el retorno.

Ningún factor basta por separado. Y ninguno de los cuatro es software. Los autores del estudio lo dijeron sin rodeos.

Los datos muestran que, en ausencia de los cuatro impulsores clave del éxito, cualquier implantación tendrá dificultades para alcanzar un ROI positivo, sin importar qué sistema se haya elegido.

— Dick Lee, Caribou Lake, coautor del estudio

MIT Sloan Management Review llega a la misma conclusión por otro camino. Las empresas compraban call centers, bases de datos, software y sitios web, y seguían trabajando igual que antes, dando por hecho que los clientes valorarían la inversión en sí. La capacidad de una empresa de tratar a sus clientes de otra manera no aparece como efecto secundario de comprar un sistema. Va antes.

¿Qué significa esto para un equipo de 10 a 200 personas?

Ninguno de estos estudios trataba sobre pequeñas empresas. Describen corporaciones con presupuestos que tú no tienes y con problemas que tampoco tienes. Pero los cuatro factores no cuestan dinero, y por eso bajan de escala sin perder nada.

Cuando el CRM no ha funcionado, la causa se busca casi siempre en dos sitios: se eligió el sistema equivocado o los comerciales sabotean. Las dos versiones son cómodas porque no tocan cómo se planteó el encargo al principio.

El comercial que «no carga datos» es un síntoma, no un diagnóstico. Nadie rellena una ficha si no ve qué cambia eso en su trabajo. Y el dueño no mira el panel cuando antes del arranque nadie acordó qué número tiene que aparecer ahí ni con qué compararlo. Las dos decisiones se toman antes de que alguien abra por primera vez la configuración del sistema.

¿Qué hace Auspex distinto?

Auspex es una empresa de implantación de CRM y automatización de procesos de negocio. Desde 2015, a lo largo de más de 1500 proyectos para más de 1200 empresas, hemos reducido la prevención de este fracaso a tres reglas de trabajo.

Primera: no implantamos «un CRM», implantamos un proceso. En un proyecto europeo, una etapa del contrato está redactada así: todos los formularios de los sitios de la empresa crean un lead en el CRM con la fuente y la etiqueta UTM guardadas. No «poner el sistema en marcha», sino una cadena que se puede enseñar en una demo y cerrar con un acta de aceptación. Después se toma la siguiente.

Segunda: el baseline. Si hoy no puedes decir una cifra —cuántas solicitudes se pierden, en cuántas horas responde un comercial a una consulta—, dentro de seis meses no habrá nada que amortizar. No habrá con qué comparar.

Tercera: el criterio de aceptación. En nuestros SOW (documentos de alcance) el éxito no se escribe como «el embudo está configurado», sino como «el equipo trabaja en el CRM». Una palabra de diferencia, pero traslada de ti a nosotros el riesgo de que nadie lo use.

Auspex no publica su propio porcentaje de fracasos. Para que significara algo habría que medir el ROI de la misma forma en todos los clientes durante años después de la entrega. Esos datos no los tenemos nosotros ni los tienen los estudios que todo el mundo cita.

¿Qué preguntarle al proveedor antes de firmar?

• ¿Qué proceso concreto arrancamos primero y cómo será su demo?
• ¿Qué número medimos y cuánto vale hoy?
• ¿Qué figura como criterio de aceptación: que el sistema esté configurado o que el equipo trabaje en él?
• ¿Quién es, de nuestro lado, el responsable del sistema después de la entrega?
• ¿En cuántas semanas vamos a ver el primer resultado, y no la primera pantalla?

La pregunta «qué proceso medimos y qué número tiene hoy» sale más barata antes de firmar el contrato que después de medio año de paneles vacíos. Si en tu equipo están decidiendo ahora si implantar un CRM o no, pásale este texto a quien vaya a responder por el proyecto.