Почему CRM не даёт ROI: разбор цифры, которую все цитируют

Откуда взялась цифра?

Публичные цифры о провале CRM почти всегда идут без даты и методики. Если проследить ссылки, цепочка оказывается короткой и старой.

В декабре 2002 года ZDNet собрал тогдашние оценки в одну колонку: отчёт Butler Group — 70% внедрений провальны; исследование Gartner — около 55% CRM-проектов не оправдали ожиданий заказчиков; опрос Bain & Company среди 451 руководителя — CRM оказалась в тройке худших из 25 популярных управленческих инструментов по удовлетворённости.

MIT Sloan Management Review в 2011 году пишет о 55–75% компаний, которые не получили ожидаемой отдачи от вложений в CRM. В сноске авторы указывают источник: мета-обзор Zablah, Bellenger и Johnston (2004), который, в свою очередь, ссылается на исследование Gartner Group — «самое авторитетное», по их формулировке. То есть это не новое измерение, а цитата цитаты.

Foss, Stone и Ekinci в 2008 году приводят данные CSO Insights: в международном опросе 1 337 компаний, внедривших CRM для поддержки отдела продаж, только 25% сообщили о существенном улучшении показателей. Рядом — оценка Gartner: около 70% CRM-проектов закончились убытками или не дали прироста в P&L.

GfK Marketing Intelligence Review в 2010 году повторяет знакомую треть: значимое улучшение показателей — только в трети CRM-проектов. Важная деталь, которую обычно теряет пересказ: авторы дают эту треть со ссылкой на предыдущие исследования, а не как собственное измерение. Их вклад в другом — они проверяли, как технологическое и организационное внедрение и внутренняя поддержка влияют на привлечение и удержание клиентов. И отдельно зафиксировали то, о чём почти не вспоминают: каждая пятая CRM-инициатива навредила давним отношениям с клиентами.

• Butler Group, 2002 — 70% внедрений провальны
• Gartner (по ZDNet), 2002 — около 55% проектов не оправдали ожиданий заказчика
• Zablah и др., 2004, по данным Gartner — 55–75% компаний не получили ожидаемой отдачи
• CSO Insights (по Foss, Stone, Ekinci), 2008 — существенное улучшение у 25% из 1 337 компаний
• Gartner (по Foss, Stone, Ekinci), 2008 — около 70% проектов без прироста в P&L
• GfK MIR, 2010 — значимое улучшение в трети проектов; каждая пятая инициатива навредила отношениям с клиентами
• CRMGuru.com, Mangen Research Associates, Caribou Lake, 2002 — 35% провалов и 45% проектов, которые окупились

Почему «провал» в каждом исследовании означает разное?

Эти числа не сходятся даже арифметически. В исследовании CRMGuru.com 35% внедрений провальны, а 45% дают отдачу — вместе это не сто процентов, и для оставшегося промежутка у авторов нет названия. Причина расхождений простая: одни исследователи спрашивали руководителей, довольны ли те результатом; вторые смотрели, изменился ли финансовый результат компании; третьи считали окупаемость за всё время жизни системы. Ответы на три разных вопроса не обязаны совпадать.

Многие отчёты определяют успех по впечатлениям руководства, а не по доказательствам ROI.

— Adrian Mello, ZDNet, 2002

«Три из пяти» — это 60%: число, которого нет ни в одном первоисточнике. Оно удобно для заголовка и безопасно для спора — опровергнуть его так же трудно, как и подтвердить.

Какое исследование считало иначе?

Одно из тех ранних исследований поставило вопрос иначе. CRMGuru.com вместе с Mangen Research Associates и Caribou Lake Customer-1 оценивали внедрение не по впечатлению на момент запуска, а по результату за всё время жизни системы. Провальными оказались 35% внедрений — меньше половины того уровня, который приводили аналитики. Ещё 45% давали отдачу.

Дело в моменте измерения. Основная часть финансовой выгоды от CRM приходит из проектов, которые удерживают клиентов и увеличивают сумму, которую те тратят. Такие эффекты обычно не проявляются раньше чем через год-два. Опрос, проведённый на третьем месяце после запуска, гарантированно зафиксирует разочарование — независимо от того, сработает система потом или нет.

Какие четыре фактора определяют ROI CRM?

То же исследование выделило четыре фактора внедрения, которые определяют, будет ли отдача:

• Клиентоцентричная стратегия — самый важный фактор из четырёх. Компании, которые приходят в CRM, чтобы успокоить требовательных клиентов, а не перестроиться под них, успеха почти не добиваются.
• Вовлечение линейных сотрудников. Заставить менеджера пользоваться инструментом нельзя. Можно показать, что система убирает часть его работы — прогнозы, коммерческие предложения, ручные отчёты. Узнать, какую именно, можно только спросив его на этапе проектирования.
• Готовность изменить организацию. Если все полномочия по цене остаются в центре, CRM не ускорит сделки, сколько бы в неё ни вложили. Нежелание менять роли вредит сильнее, чем сохранение статус-кво.
• Измеримые цели. Без метрики, снятой до старта, невозможно отследить ни прогресс, ни окупаемость.

Отдельно взятого фактора мало. И ни один из четырёх — не софт. Авторы исследования сформулировали это прямо.

Данные показывают, что при отсутствии четырёх ключевых драйверов успеха любое внедрение будет с трудом выходить на положительный ROI — независимо от того, какая система выбрана.

— Dick Lee, Caribou Lake, соавтор исследования

MIT Sloan Management Review приходит к тому же выводу с другой стороны. Компании покупали колл-центры, базы данных, софт и сайты — и продолжали работать так же, как раньше, считая, что клиенты оценят сам факт вложения. Способность компании работать с клиентами по-новому не появляется как побочный эффект от покупки системы. Она ей предшествует.

Что из этого следует для команды на 10–200 человек?

Ни одно из этих исследований не было про малый бизнес. Они описывают корпорации с бюджетами, которых у вас нет, и с проблемами, которых у вас тоже нет. Но четыре фактора денег не требуют, и именно поэтому они переносятся вниз без потерь.

Когда CRM не сработала, причину обычно ищут в двух местах: выбрали не ту систему или менеджеры саботируют. Обе версии удобны тем, что не трогают того, как формулировали задачу на старте.

Менеджер, который «не вносит», — симптом, а не диагноз. Человек не заполняет карточку, когда не видит, что это меняет в его работе. Владелец не смотрит в дашборд, когда до запуска никто не договорился, какое число там должно появиться и с чем его сравнивать. Оба решения принимают до того, как кто-то впервые откроет настройки системы.

Что Auspex делает иначе?

Auspex — компания по внедрению CRM и автоматизации бизнес-процессов. С 2015 года, за 1 500+ проектов для 1 200+ компаний, мы свели профилактику этого провала к трём рабочим правилам.

Первое: мы не внедряем «CRM», мы внедряем один процесс. В одном из европейских проектов отдельный этап в договоре сформулирован так: все формы с сайтов компании создают лид в CRM с сохранённым источником и UTM-меткой. Не «запустить систему», а одна цепочка, которую можно показать на демо и закрыть актом приёмки. Потом берётся следующая.

Второе: baseline. Если вы не можете назвать число сегодня — сколько заявок теряется, за сколько часов менеджер отвечает на обращение, — то через полгода окупаться будет нечему. Сравнивать не с чем.

Третье — критерий приёмки. В наших SOW — описаниях работ — успех звучит не как «воронка настроена», а как «команда работает в CRM». Одно слово разницы, но оно переносит риск неиспользования с клиента на нас.

Собственный процент провалов Auspex не публикует. Чтобы он что-то значил, надо одинаково мерить ROI у всех клиентов годами после сдачи. Таких данных нет ни у нас, ни в исследованиях, на которые все ссылаются.

Что спросить у подрядчика до подписи?

• Какой один процесс мы запускаем первым и как будет выглядеть его демо?
• Какое число мы меряем и сколько оно составляет сегодня?
• Что записано критерием приёмки: система настроена или команда в ней работает?
• Кто с нашей стороны владелец системы после сдачи?
• Через сколько недель мы увидим первый результат, а не первый экран?

Вопрос «какой один процесс мы меряем и какое у него число сегодня» стоит дешевле до подписи договора, чем после полугода пустых дашбордов. Если в вашей команде сейчас решают, внедрять CRM или нет, перешлите этот текст тому, кто будет отвечать за проект.